こんにちは。
システム＆キャリアコンサルタントの よこまくかなこ です。
さて、ホール先生。
キャリコンになってからの私はプロティアンキャリアです(笑)
働き方改革の一貫、、、って感じかしら。
ダグラス・Ｔ・ホール
キャリアとは、生涯にわたる期間において、仕事に関する諸経験や諸活動と結びついており、個人的に近くされた一連の態度や行動である
ホールといえば『プロティアンキャリア』です。
プロティアンとは”変幻自在”という意味です。
ということは、『変幻自在なキャリア』となりますが、いったいどういうことか？
早速みていきましょう。
プロティアン・キャリア
伝統的なキャリアの考え方と、プロティアンキャリアの考え方を比較してみます。
| 項目 | プロティアンキャリア | 伝統的キャリア |
| 主体者 | 個人 | 組織 |
| 核となる価値観 | 自由、成長 | 昇進、権力 |
| 移動の程度 | 高い | 低い |
| 重要なパフォーマンス側面 | 心理的成功 | 地位、給料 |
| 重要な態度的側面 | 仕事満足感 専門的コミット |
組織コミットメント |
| 重要なアイデンティティ側面 | 自分を尊敬できるか（自尊心） 自分は何がしたいか（自己への気づき） |
この組織から自分は尊敬されているか（他者からの尊敬） 私は何をすべきか（組織における気づき） |
| 重要なアダプタビリティ側面 | 仕事関連の柔軟性 現在のコンピテンシー（測度＝市場価値） |
組織関連の柔軟性 （測度＝組織で生き残ることができるか） |
並べてみるとよくわかるのですが、プロティアンキャリアは『内面』に注目しています。
そしてより現代的、、、という感じがします。
かつてのような、雇用の安定を前提とした心理的契約に代わり、
貢献と利益による短期的な契約が台頭してきたからともいえます。
こういった考え方の変化も必然なのかもしれません。
さて。
上記の表にもあった「アイデンティティ」と「アダプタビリティ」について。
簡単に説明します。
アイデンティティ
「自身の興味・価値観・能力などに対する自己理解の程度、および過去と現在と未来の自己概念の統合の度合い」
変化の激しい時代において、個人は環境の変化に応じて、変幻自在に自らのキャリアを合わせていくことが求められます。それは、これまで以上に自分自身の中にある軸がぶれないものである必要があります。さもないと、ただ変化に対して自分を合わせているだけとなり、心理的な成功感をえることは出来ないかもしれません。
その軸となるのが、肯定的なアイデンティティであり、その成長のためには十分な自己理解と顔から未来に至るまで統合的に一貫した自己像を持つことが必要となります。
アダプタビリティ
下記４項目から成ります。
- 反応学習（response learning）
変化する外部環境からのサインを読み取り、その要求に反応したり
逆に環境に影響を及ぼしたりするために、役割行動を発展させたり
最新のものにしたりする。 - アイデンティティの探索（identity exploration）
アイデンティティの維持や修正を行うために、事故に関する完全かつ
正確な情報を得ようと試みる。 - 統合力（integrative potential）
自分の行動とアイデンティティの一致を保ち、環境変化にタイムリーかつ的確に応える。 - 適応モチベーション（adaptive motivation）
上記３つの適応を行う能力（適応コンピテンス）を発達させたり、所与の状況に対して応用させようとしたりする意志。
アダプタビリティ＝適応コンピテンス×適応モチベーション
ということは、適応コンピテンス、適応モチベーションいずれかがゼロでは、
元も子もない、、、ということに。
キャリアの意思決定
人生一度vの選択や大きな節目での選択ではなく、日常的かつ継続的な学習である
ひと昔前は、『就職先＝一生かけて尽くす場所』の感覚でした。
私も就職したころというのは、「人生一度きり、しっかり考えて選びなさい」
くらいのことを言われていました。
時代は変化し続けています。
もちろん、「一生かけてこの仕事を極めるんだ！」という想いが強く、
本人が納得できているならいいと思います。
世の中の人すべてがそうとは限りませんよね。
そしてホールは
「キャリアは決して真空の孤独の中で形づくられるものではなく、周囲の人間との関係性の
ネットワークの中で、相互に影響を与え合って構築されている」
としています。
良質な人間関係が互いのキャリア発達を促進する
かつてのように、従業員のキャリアを組織主導でマネジメントするのではなく、
従業員がそのアイデンティティや適応力を自己の責任において発達させることを
可能にするような機会や柔軟性、人的資源を提供すべき、であると。
メンタリング関係というのもキャリア発達には非常に有効です。
経験豊かな人（メンター）が未熟な人（メンティー）に対して支援する、といった関係です。
※メンタリングは「キャシー・Ｅ・クラム」が代表的な研究者です。
では、メンタリング行動の機能による分類をみてみます。
| メンタリング機能 | 下位機能 | 具体的行動 |
| キャリア的機能 | スポンサーシップ | 望ましい異動や昇進に、メンティーを推薦する。これは、公式的な機会のみならず、同僚や上司など意思決定にかかわる人々と非公式的な会話の場においても行われる。 |
| 推薦と可視性 | メンティーの将来の昇進を判断するかもしれない組織の重要人物に、文書などの間接的手段も含めて接触する機会をつくる。 | |
| コーチング | 組織の中でうまくやっていくためのノウハウや知識の獲得を促進する。目標を達成し、評価を獲得し、キャリア上の目標に到達するための戦略を提示する。 | |
| 保護 | メンティーにとっての時期尚早であったり、評判を落とすリスクのある接触や機会から守る。 | |
| 挑戦しがいのある仕事の割り当て | 挑戦的な仕事を割りあてるとともに、技術的なトレーニングや継続的なフィードバックを行うなどの支援を行う。 | |
| 心理・社会的機能 | 役割モデル | メンティーがメンターの態度・価値・行動を範とすることによって、自分が招待どうなるかのイメージを持つ。メンターは規範・賞賛・尊敬の対象となる。 |
| 受容と確認 | たとえ失敗やトラブルの中にあっての拒否せず、常に関心・尊敬・信頼を示し続ける。これによってメンティーはリスクを承知で新しい挑戦ができる。 | |
| カウンセリング | 仕事にも悪影響を与えているメンティーの不安・怖れ・葛藤などといった否定的な感覚に、メンティー自身が気づくために傾聴し、経験談を語って別の視点を与え、フィードバックや質問を投げかける。 | |
| 友好 | 私生活を共有したり、ランチをともにしたり、仕事の息抜きを一緒に行うことによって、インフォーマルな関係を楽しむ。 |
「モデリング」という意味でも「メンタリング」という意味でも、
”目標となる人物”の存在は非常に大きいと思います。
私自身も目標とする、憧れる方がいらっしゃいます。
事あるごとに勇気をいただいている、、、という次第です。
私自身の内面で自己卑下が強かったのが少しずつですが修正されました。
一気に変わる場合もあるかもしれませんが、
一つずつ自分で気づいては意識し、、、を繰り返すことが
非常に重要だと感じています。経験から声を大にして言いたい！ほどです。
